« Commander, c’est prévoir », aiment à dire les militaires. L’anticipation est une des facultés premières du manager en prévision d’une sortie de crise. Parvenir à regarder par-delà la ligne de crête, à se projeter dans l’avenir et à anticiper. Pendant plusieurs semaines, chacun aura expérimenté les atours et les difficultés d’une vie professionnelle caractérisée par deux adjectifs : digitalisée et domestique. Après le choc de la mise en confinement, le retour au travail va représenter une deuxième secousse. Nous allons tous devoir nous réadapter, en profondeur, après avoir pris de nouvelles habitudes. Chacun va aussi retrouver les joies et les difficultés de la coopération et de la proximité, reprendre ses marques avec son entreprise et ses collègues. Ce retour au travail « physique » va constituer une étape majeure à ne pas manquer. Pour certains actifs, il sera anxiogène. Pour les managers, il représente un virage serré et va donner lieu à des enjeux de premier plan.
1erenjeu : la sécurité de ses salariés
Il est illusoire de penser qu’un individu peut s’engager pleinement s’il ne se sent pas en sécurité. Le manager ne pourra pas faire l’impasse sur ce point. Il devra, avec les moyens dont il dispose, convaincre les équipes de l’efficacité réelle des différentes mesures de protection. En outre, sa priorité doit être de s’assurer de leur stricte application. Il engage là sa responsabilité et ne peut s’accommoder d’une situation bancale ou lacunaire. Une vraie réflexion sur les risques liés au virus, en fonction de l’activité exercée, apparait donc incontournable. Cela dans le but d’une bonne sortie de crise.
2eenjeu : définir les priorités et repenser la stratégie
La priorité numéro un des entreprises sera sans nulle doute de remettre l’outil de production en marche à la cadence d’avant la crise. La tentation sera grande de vouloir rattraper le temps perdu et donc d’attendre un sur-engagement de la part des équipes. Gardons à l’esprit qu’on peut beaucoup demander à des équipiers à condition de leur donner clairement l’objectif à atteindre. Le sens de celui-ci et la durée de cette phase d’engagement intense (personne ne peut courir un sprint sur plusieurs kilomètres).
Il est également important de faire savoir que tous les salariés contribuent à l’effort et que l’ensemble de l’entreprise est à l’unisson.
En d’autres termes, un des leviers de la phase de reprise est de jouer sur l’esprit de corps.
3eenjeu : préserver la cohésion de l’équipe
L’heure de la reprise du travail est en train de sonner. Cette reprise ne va pas se faire du jour au lendemain, mais bien souvent, de façon progressive. Les entreprises sont en train de planifier leur reprise. La SNCF par exemple prévoit de faire rouler 20% de son trafic d’ici fin mai, 50% en juin et 100% en juillet. La question qui se pose est donc la suivante : comment choisir les collaborateurs qui vont reprendre le travail en premier ? En effet, la reprise précoce signifie s’exposer potentiellement à des risques de contraction du virus. On relève déjà ce type de questionnements dans des secteurs comme le BTP. Il commence à rouvrir ses chantiers. Ce choix peut être lourd à porter pour le décideur, mais représente aussi une menace pour la cohésion d’équipe (« pourquoi moi et pas lui… ? »). Il revient donc au manager, en accord avec le service RH, d’établir des règles objectives, connues et reconnues par tous. Par exemple, solliciter en priorité les personnes faiblement exposées au risque de complication. L’appel au volontariat comporte, lui, le risque, de faire reposer la reprise sur les personnes les plus engagées. Ceux dont l’esprit de service est une valeur première et qui sont habituellement les plus sollicitées.
4eenjeu : réengager les collaborateurs dans leur mission
Cela peut paraitre une évidence. Mais ce ne sera pas si simple qu’il n’y parait : après une longue période d’inactivité totale pour certains, de chômage partiel subit ou de drames familiaux pour d’autres, certains actifs auront besoin d’un accompagnement managérial spécifique pour reprendre leur activité.
Lors de la sortie de crise, il faudra trouver les mots et surtout les bonnes raisons pour dynamiser les équipes. Les engager dans un environnement qui sera nécessairement différent de celui que nous avons connu. Cela passera par une communication sur le nouveau contexte généré par la crise, sur la nouvelle stratégie de l’entreprise (le cas échéant) et surtout sur son sens. Sans information claire et transparente, les questions, les doutes et les craintes ne manqueront pas d’émerger et de paralyser la dynamique d’engagement.
5eenjeu : repenser l’organisation du travail
Le manager ne pourra faire l’économie d’une réflexion personnelle et collective sur le mode de fonctionnement de son équipe. La période d’organisation forcée en télétravail qui a été vécue pendant le confinement aura mis en lumière de nouvelles perspectives à exploiter. On pourra notamment s’interroger sur la nécessité de se réunir physiquement pour ne transmettre que de l’information « brute » et descendante. En revanche, faire l’effort de se rassembler dans un même lieu pour mener une réflexion collective, élaborer un projet, se préparer à une prochaine crise paraitra probablement indispensable. De nombreux outils numériques ont également pris une place importante dans le fonctionnement des équipes. Il conviendra de proroger leur utilisation avec discernement.
La crise et son confinement auront aussi mis en lumière certaines limites au télétravail. Après deux mois de collaboration numérique, le fait de se retrouver régulièrement en équipe pour être à l’unisson sera sans doute devenu un impératif reconnu de tous.
La crise, révélatrice des valeurs de l’équipe
Parmi tous les enseignements à retirer de cette crise, certaines valeurs ont été particulièrement mises en lumière. Par exemple la valeur de confiance. En effet, le manager aura pu prendre conscience de sa capacité à faire confiance à tel ou tel collaborateur. De leur côté, ces derniers auront ressenti le degré de confiance qui leur aura été porté. De même pour la valeur d’engagement. Certains se seront distingués, en étant des piliers de l’équipe et de l’entreprise. D’autres se seront cantonnés au rôle d’équipiers clandestins, ceux qu’on ne parvient jamais à joindre ou dont on n’a jamais de réponse à temps…
Tout ceci ne sera pas sans effet sur l’avenir et il sera impératif de prendre le temps de faire « décanter » en équipe les conséquences de cette période difficile.
Une sortie de crise bien négociée est à ce prix.
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