Toutes les vérités sont-elles bonnes à dire ?

“80% des problèmes au travail sont le résultat du fait de ne pas être ouvert, de déformer ou de cacher des choses” a écrit Will Schutz (psychologue américain théoricien de l’élément humain, 1925-2002). Autrement dit, dire la vérité au travail résoudrait une majeure partie des problèmes au sein des organisations.

Pas si simple, me direz-vous ! Comment afficher la couleur d’une restructuration, d’un changement de process impactant les vieilles habitudes, de la fermeture d’une unité, ou d’une mutation non désirée … ? Il est souvent plus simple d’attendre le plus longtemps possible avant de communiquer des nouvelles aussi peu populaires, de se calfeutrer derrière des motifs fallacieux ou d’expliquer que “cela vient d’en haut et qu’on n’a pas le choix”. Au moins, mis au pied du mur, les “gens” sont pris au dépourvu et n’ont d’autres choix que de se résigner.

Le problème, en agissant ainsi, c’est que la confiance envers le management ne résiste pas longtemps et a tendance à se dissoudre aussi vite qu’une aspirine dans un verre d’eau. Et oui, gagner la confiance et susciter l’engagement de ses équipes suppose avant tout qu’on considère, vraiment, les femmes et les hommes qui les composent. Et quoi de plus méprisant que de ne pas dire la vérité ? Dissimuler la vérité, c’est un peu considérer ses salariés comme incapables de saisir la réalité (voire la gravité) de la situation, donc les déconsidérer, voire les prendre pour des…. Pardon, les prendre pour ce qu’ils ne sont pas. Avez-vous déjà pleinement adhéré et fait confiance à une personne dont vous saviez qu’elle vous dissimulait des informations ou qu’elle ne vous disait pas tout ? Certes non.

On parle beaucoup de déficit d’engagement dans le travail, notamment dans les grandes structures, où les personnes travaillent parfois dans l’anonymat, sans vraiment adhérer à une stratégie globale jugée trop lointaine. Une des pistes pour retrouver cet engagement ne serait-elle pas de cultiver la confiance entre le management et les collaborateurs, mais aussi entre les collaborateurs eux-mêmes ?

Il ne peut y avoir d’engagement sans adhésion, d’adhésion sans confiance et de confiance sans vérité.

Dans mes expériences de management, dans l’armée comme en entreprise, j’ai toujours cherché à ne pas masquer ou dissimuler inutilement les motifs de telle ou telle décision à mes équipes. C’était pour moi une question de respect et de considération. J’ai d’ailleurs souvent reçu ce feed-back : “vous, au moins, on peut vous faire confiance”. Je peux témoigner aujourd’hui que ce souci de la transparence a été un réel levier de fluidité et d’efficacité dans mon management.

Entre collaborateurs, le challenge est d’autant plus ambitieux. En effet, “être en  vérité” avec son entourage signifie en premier lieu se dévoiler, faire tomber le masque et… s’exposer à une certaine prise de risque. De fait,  s’engager sur une telle voie devient possible uniquement si on sait qu’on n’est pas seul à se comporter ainsi. Donc, encore une fois, à la condition qu’une confiance partagée soit (r)établie au sein de l’équipe. Et comment cultiver la confiance entre les membres, sinon en approfondissant la connaissance que chacun a de ses coéquipiers, tant au niveau professionnel que personnel.

On ne craint que ce qu’on ne connait pas bien.

Alors, place à la franchise, à la transparence et … à la vérité?

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